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第25部分（第2页）

由此可见它失败的关键在于培育根的程序和方式出现了偏差。企业主认识到了根的重要性，但是对其生长的规律却没有清晰的认识。如果他及早在计划的设计上，投资阶段的安排上，资金的分配上做出合理的安排就不会夭折了。

其二，在发展中收缩。

1998年我考察了珠海的一家服装公司，老板是1997年深圳展销会上认识的。他的企业一度发展迅速发展，由生产包括胸罩在内的女式内衣，逐渐扩大到运动服装，男式夹克，并且每一个种类都形成了系列。同时为了把握销售回款和市场信息，在珠三角建立了十几家专卖店。

但是，到了我们认识的时候，面临的经营形势已是异常的严峻：连续三年徘徊在微亏状态。讨论了半个月，共同的结论是两个字：收缩。向品牌声誉好的，技术含量高的，发展潜力大的，技术装备强的品种收缩。这个品种就是胸罩。把它定位在高档，增加有科学内涵的新功能，引入保健品打市场的以渗透概念为中心的营销套路。

很快，企业转危为安。那么这又说明了什么？说明了养分充足，市场环境较好的时候，适当扩张，但是当养分不足，市场环境不好的时候，适当收缩，向根部收缩。

由此可见，新兴企业生存与否在于对其根的认识和把握。首先，生存的根本是培养有前途的产品，在企业还比较瘦小的时候，尽量将资金技术使用到这个核心产品上去，千万不能分心，即使有些枝蔓，也要下决心砍掉，否则一旦野心太大，妄想一口通吃，必死无疑。其次，对根的生长规律要有清醒地认识，不要颠倒次序，本末倒置。

而如何培育新兴企业生存的根呢？从我们习惯的概念而言，根其实就是核心竞争力。为什么要称之为根，是因为，日益活跃的投资活动表明，企业是有生命的，作为其生存的根本——核心竞争力，也应该是有生命力的，所以我们称之为主根。

如何培育新兴企业生存的？主要是指别人没有的、先人发现的、与人不同的和强人之处的。别人没有的。是指对某种资源的相对独立的占有。在市场日益完善的条件下，长期独立占有某种资源的可能性很小，但又不是完全不可能。潜在的可能有两种：一是某种资源与某种特定需要的联系，二是发现某种公认资源的新的商业价值。谁有这种商业的意识，敏锐的眼光，联想的思维，谁就能获得先机，获得相对的——在时间和空间上相对独立的拥有资源。

先人发现的。主要是指对未来的预见。我们可以从运动的惯性和现实社会中的大矛盾和大问题来判断市场未来的走向。只要大的现实看透了，发展的趋势也就清楚了。如果我们在市场经济的大势这个基点上思考问题，从设计人生到策划事业，就顺应了大势获得先机。如果我们把资本投放在这个大的圈子内，未必去领导潮流，只要跟定大势，资本就有了根。

与人不同的。不同就是差别，差别来自个性，个性又是由独有的特殊性所决定。这个特殊性也同样可以是任何方面的，可以是独特的市场定位，可以是技术的、工艺的、传统的、原料的、材质的、款式的等等，这种差异性是产品或服务得以立足的一个重要根据。

强人之处的。对一个具体的项目而言，在其中的不论哪个方面，必须有，哪怕是一点——高人一筹，优人一档，强人一处，那就是根。在大多数场合通常是质量的、功能的、外观的、设计的、成本的、经验的、模式的等等。

在认识清楚根的所在后，就需要制订合理投资程序把“根”抓住。在整个投资过程中，在时间安排上先做什么后做什么，在资金的使用上先干什么后干什么，一定要安排妥当。对于最具成长性的根，一定要先集中资金资源把它解决好了，其他问题怎么办，也就变得清楚了。

三、把“木桶”变成“铁桶”

你的创业能不能成功，你的企业能走多远，并不是一眼就能看出的。但经济学中的“木桶原理”或许能让创业者们明白一些道理，比如，让创业计划尽量周全些，不然，最短的那块“木板”就会让你的付出随水东流。

“木桶原理”说的是桶能装多少水是由最短的木板决定的。明白这个道理的创业者，就会特别关注自己在创业中的明显缺陷，从而避免因为创业热情带来的“一叶障目”。但专家们认为，仅仅用“木桶原理”来检测企业的毛病是远远不够的，因为只专注于寻找企业的弱点，就很容易头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统观和整体观，导致在某方面投入了大量人力物力，效果却不明显。

企业经营是一个系统工程，不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实、整个系统坚固，各环节接合部紧密无缝隙，也就是要从“木桶”打造成“铁桶”，以增强企业的抗危机能力，即使遇到经济不景气、市场衰退时，保证自己能坚持到下一轮经济复苏，否则根本就没机会再创辉煌。

营销在创业初期显得尤为重要，营销做得好，不仅能在短时间内带动企业的发展，但仅仅做好营销还不够，它并不能保证企业成为长青树。因为时间长了，营销团队的激情自然会渐渐逝去，企业发展没有后劲。作为创业者来说，在做好营销的同时，还必须完善规章制度，优化工作流程，降低采购、生产和管理成本，提高工作效率，用好人力物力，使资源配置效益最大化。

创业者在创业初期要尽量把眼光看远一些，脚步踏实一些，不急不躁，苦练管理基本功和进行管理创新，建立宽容的企业文化和试错机制，鼓励创新。特别是容许员工犯错误的机会，让员工在实践摸索中，逐渐构建“铁桶”并加强其坚韧性。事实上，也只有企业的管理基础稳固了，形成制度化、模式化、标准化，不会随着人事变动而出现波动，企业的战略才具有执行的可能与现实意义。

第五部分　迈过新公司最初的门槛第42节　给新老板的七个忠告（2）

四、永存创业精神

因为工作的关系，我们经常接触一些企业以及企业家，简单的归纳一下，这些企业不外乎以下三种类型：一、正如日中天；二、曾经辉煌过；三、仍在创业型。

接触的人多了，我们便发现了一个有趣的现象：第一种类型的企业大多保持着当年的创业精神，有的还提出了“二次创业”甚至“三次创业”的口号；第二种类型的企业大多是忘了本，或者败在后一代手中；第三种类型的企业创业的激情正汹涌澎湃，如果继续保持，

就很可能成为第一种企业，反之就会沦为第二种企业。

在经历了雪压枝头的重负之后仍然能够保持梅花的本色，是一份难得的境界。笔者有一个客户，某食品公司的董事长王先生，从借贷300元开始创业，在开业的第一天，没有举杯庆贺，而是贴上一幅对联：今日开张，何时倒闭。横批是“开业大愁”。经过几年的艰苦创业，现在企业每年销售额已经达到2个多亿，王先生却仍然保持着当年的忧患意识，“开业大愁”的警句至今仍张贴在公司的会议室里。

打江山需要创业精神，坐江山更需要创业精神。笔者认识的一个企业家，在天下大势已定之后，便辞退了功臣，开始了个人独裁和家族垄断，在其公司的100多名高级职员中，竟然90％以上没有受过高等教育，其财务状况混乱到继续为死了的职工发工资的程度，结果使竞争对手后来居上，公司亏损严重，濒临倒闭。

许多著名的企业家在拥有亿万财富之后，仍然保持着一种朴素的精神和合作的激情。松下幸之助、洛克菲勒、刘永行等等莫不如此。身为大陆首富的刘永行，每天的日常开支竟然不超过100元。对于真正的企业家而言，创业精神，并不是对人生某一阶段的特殊要求，而已经成为一种生活态度和

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